下面是范文网小编收集的企业管理者与员工的最佳距离3篇 作为领导如何管理与员工的距离，供大家参阅。

企业管理者与员工的最佳距离1

　　普通管理者的对下属的态度

　　情商是管理者重要的特质，高情商在管理者中主要表现为情绪稳定。对于初级管理者而言，他们的情绪很容易被员工的行为左右，并不能及时的调整，员工一旦出错或者是工作表现不理想，初级管理者就会陷入到负面的情绪中，在南哥的领导力发展项目中发现，很多技术型管理者表示，其实他们真心不愿意带团队，其中重要的原因是在于带领团队的那种挫败感带来的负面情绪，实在无法忍受，还是做技术简单!

　　除此之外，给初级管理者带来兴奋点的往往是个人的成就，而非团队的成就，所以当团队成员取得卓越工作成果的时，他们也不能表现出兴奋的心理状态!

　　高级经理对下属的态度

　　像高级经理人，多数都有一个共同的特点是他们有很高的能量状态：你与他们交谈或共事的时候，感觉会非常舒服，也会令人敬佩。他们本身就是一枚暖男或者是女神，温尔文雅，给到你的印象是阳光、自信;如果你一定要反对意见，南哥会觉得Ta或许已经走到了高级经理的职位，却依然是初级主管的心态。

　　普通管理者的思维方式与工作追求

　　普通管理者与高级管理者在思维方式以及对工作的追求的差异主要体现在以下的三个方面：

　　思维方式：普通主管能够意识到梳理业务流程的重要性及意义，但是由于缺乏基础的逻辑，不能够理解业务模块之间的内在逻辑，还是处于简单拼凑工作的状态，人、事、物的综合利用率较低。

　　表达方式：这张图的另外一层含义也在于管理者向团队成员传递企业文化、顾客要求及任务目标中出现的情，一句话：茶壶里煮饺子，有口说不出!这是技术型管理者经常出现的问题，南哥在给管理者讲授《简练表达》以及《简单任务辅导》发现这种情况还是挺普遍的……

　　工作追求：普通主管交付成果往往是以“差不多”就行了，比以前好点就行了!这是导致绝大数团队无法创造卓越产品或服务的重要原因。

　　高级经理的思维方式与工作追求

　　思维方式：高级主管能够理解业务模块之间的内在逻辑，将团队内部的人、事、物进行综合利用，尽可能做到，人尽其才，物尽其用，能够将每个要素安排到一个合适的位置，在他的思维里没有废料及边角料的概念。

　　表达方式：高级经理非常注重表达的简练性与易懂性，他们能够灵活的使用结构性思维思考问题，用形象化的方式表达，既通俗易懂又恰到好处地将话说到点子上。

　　工作追求： 大多数高级经理具有追求卓越的心智，马马虎虎、差不多的思想很少见，他们能够通过快速迭代的方式，给到用户最佳的体验!甚至超越顾客需求的服务。在这里南 哥想起了一个关于海底捞的段子：一顾客想将没有吃完的西瓜打包回去，结果服务员不同意!顾客有点不爽，一会儿，服务人员抱着一个西瓜回来，说：“切开的不 卫生，您还是打包这个” !萌萌哒，这你丫的，这服务谁受的了，这就是超越顾客期望的一个很好的例子。

企业管理者与员工的最佳距离2

　　事先约好，并尽可能确定谈话时间，以及大致会进行多久。如此，这个谈话就变得郑重许多，而非只是可有可无的闲聊。以聊天的方式开头。例如："最近工作如何?哪些做得比较顺利?哪些做得比较不如人意?"等。打开员工的'话题，把先说再听转化为先听再说，要在状态和听觉上都表现为仔细聆听，除此之外也要简单复述已听到的部分，以确定没有听错员工所说的意思。这么做也可以让员工知道，上司真的在乎他们的谈话。这样，给员工一个安全讲述和易被接受的氛围，他可以感受到你是在和我分享我的工作情况。如此以来，“上司”们既可以了解到员工工作的状况，也可以就自己打开的话题谈到自己想要了解到的更多的东西。我想一种自然的氛围大家都不会拒绝。

　　和谐成就未来。一个友善的眼神，一个肯定的笑容，不仅鼓励了他人，也为一个和谐工作环境的建立提供了先决条件。

　　那些创造和谐的小细节，也都靠每一位管理者用心地、认真地去对待。

企业管理者与员工的最佳距离3

　　问题解决型团队

　　这种团队通常并不一定要在一起工作，但他们可能每周抽出几个小时去讨论如何提高产品质量，如何增加销售业绩等组织上的问题，比如说项目小组或80年代在欧美盛行的质量圈。工作在这样团队中的管理者，平时并不需要较多的管理工作，通常他更关注领导者的权威、协调能力和决断力，并不在意组织中领导与成员的关系，他们更乐意于把领导与成员友好的关系看成是一种纯私人的交往。所以，这种团队的领导与成员关系可远可近。

　　自我管理型团队

　　这种团队是当今较流行的团队。通用汽车公司、施乐公司、百事可乐等都是推行自我管理团队模型的典型代表。这种组织通常具有很强的团队精神，但是也有其不完美的地方。相对来说，组织内部成员管理起来比较混乱，大家都觉得自己无权干涉对方，或这件事情不是由自己负责，所以不该过问。但如果你是这个团队上一层的管理者，你就要非常注意对这种团队的监控了，当然也包括授权工作。因为你的一举一动都可能让组织中成员感觉你对某人的偏爱。但同时，你又不得不和组织中部分成员保持良好的沟通关系，以便更好地了解到组织的一些决策和大家对一些问题的看法，并把这些情报类的资料作为日后管理和决策时的参考依据。所以在这样的团队中，管理者通常在表面上和员工保持近似相等的距离，但在私下，又不得不有所进一步交往。

　　传统型团队

　　这种团队模式是我国中小型企业通常采用的模式。一名经理，配合几名主管(通常不超过4名)，然后每个小组在有5---10名的员工。这样的管理构架比较符合传统的管理模式和管理思维。也可以说，大部分管理教材是为了这类型的组织而设订的。同时，这种组织相对来说也有较强的可控性，所以在我国，尤其是管理能力相对落后的企业比较喜欢这种模式，因为这对于企业拥有者来说是有较强的安全感的。

　　另外心理学家研究表明，在传统型团队中工作的领导者要想搞好工作，应该与下属保持较为亲密的关系，这样容易赢得下属的尊重，下属在工作时也愿意从领导的角度出发，替领导考虑，并尽可能的把事情做好。但同时又要保持适当的距离，尤其在心理距离上，这样可以保持领导的神秘感，而且减少下属或下属与下属之间的胡乱猜疑，避免不必要的争斗。